Una herramienta de estimación de servicios empresarial se había vuelto tan dolorosa que los usuarios la abandonaban por hojas de cálculo, y solo entraban al final para enviar el resultado. Lideré un descubrimiento UX de principio a fin que replanteó el problema ante la dirección y redirigió el plan de producto hacia arreglar la integridad del flujo de trabajo.
La plataforma de estimación estaba en el corazón de un proceso de venta-a-entrega en una empresa global de software. Debía acelerar la estimación, mejorar la exactitud y proteger el margen, pero la experiencia se había degradado al punto de que los usuarios la esquivaban por completo.
En vez de saltar directo a entrevistas, diseñé un descubrimiento multicapa que primero construyó una base organizacional compartida (una definición única de los usuarios, un cuerpo estructurado de evidencia y una línea base de usabilidad) antes de involucrar a los usuarios finales. Esa secuencia es lo que hizo que los hallazgos aterrizaran con la dirección después.
La experiencia estaba tan comprometida que los usuarios completaban las estimaciones sin conexión en hojas de cálculo y entraban solo al final para enviarlas.
Los equipos internos de producto, el proveedor externo de la plataforma e ingeniería operaban en silos, con poca responsabilidad compartida.
La organización se apoyaba en quejas dispersas y anecdóticas en vez de una señal de usuario estructurada y priorizada.
No existía una definición única y acordada de quiénes eran realmente los usuarios ni de lo que sus flujos requerían.
El sistema no solo era difícil de usar. Ya había perdido la discusión: la gente había decidido que la hoja de cálculo era más segura.
En lugar de un solo método de investigación, corrí tres capas que se reforzaban entre sí: establecer una línea base, minar lo que ya existía y luego validar con usuarios reales en todo el mundo.
Antes de proponer soluciones, mapeé el proceso de estimación completo de principio a fin y lo convertí en un user journey, uno de los entregables centrales. Cada etapa quedó anotada con la fricción que los usuarios encontraban ahí, para que los hallazgos posteriores se anclaran a una imagen compartida del flujo y no a una lista de quejas.
Representación de ejemplo del entregable de user journey. El proceso de estimación completo se mapeó de principio a fin, con los puntos de fricción documentados en cada etapa.
Pain points documentados, calificados por severidad y etiquetados por tipo para guiar la priorización.
Todos los hallazgos validados se consolidaron en una matriz centralizada de responsabilidad transversal. Se convirtió en la lista de trabajo fundacional del programa, dictando las victorias rápidas inmediatas y dimensionando el rediseño de largo plazo.
Problemas de interfaz, navegación e interacción.
Orden del flujo y brechas en reglas de negocio.
Entradas y reglas que comprometían la confianza en los datos.
A cada hallazgo se le asignó responsabilidad técnica explícita dentro del ecosistema de socios:
Estándar · configurable en la plataforma.
Desarrollo nuevo.
Habilitación y capacitación.
Lo más difícil de liderar equipos tan grandes fue mantener visibilidad sobre cómo necesitaba operar realmente cada región; lograrlo me enseñó lo distinto que trabajan los equipos de todos los tamaños en el mundo. Lo que mantuvo a todos avanzando en la misma dirección fueron las definiciones claras y compartidas: UX analizaba una parte del proceso, el proveedor del cliente desarrollaba parte de la solución, Gestión del Cambio se encargaba de la capacitación y el entrenamiento, e ingeniería resolvía los problemas no esenciales, de modo que un mismo lenguaje sostenía toda la entrega.